Leiderschap

Leadership 315x275Door Frank van Kuijck en Rein-Aart van Vugt

Meer dan de som der delen!

De rol die gemeenten en provincies (hierna gemeenten) in onze samenleving innemen, is gecompliceerd. Dat kun je zien aan het aantal relaties dat gemeenten hebben. Denk bijvoorbeeld aan de partijen die betrokken zijn bij de ontwikkeling van een project. De complexiteit wordt ook gecreëerd door de extra taken en vernieuwingen waar gemeenten in de voorbije jaren mee te maken hebben gekregen, zoals de Wet Maatschappelijke Ondersteuning, Wet op de grondexploitaties of wijziging Wet ruimtelijke ordening. Voor de komende jaren staan er bovendien nog een aantal decentralisaties van taken van de Rijksoverheid en provincies naar de gemeenten voor de deur. En dan is daar de krediet-, Euro- en economische crisis nog bovenop gekomen.

Deze situatie levert tal van uitdagingen en kansen op. Het vraagt om een fris en dynamisch lokaal bestuur en aanpassing van en bezinning op de gebaande paden en de toekomst. Politiek leiderschap staat nu centraal en heeft als belangrijk fundament adequaat toegepast risicomanagement.

Een verplichting?
Sinds de invoering van het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) in 2004 zijn gemeenten verplicht verantwoording af te leggen rondom een aantal belangrijke thema’s. Gemeenten moeten onder meer aandacht besteden aan het weerstandsvermogen, de inventarisatie van de risico’s en het beleid rondom risico’s en weerstandscapaciteit. Dit vraagt om een dynamisch en permanent aanwezig systeem van risicomanagement, omdat de weergave (tenminste) bij zowel de begroting als de jaarstukken moet worden gepresenteerd. De doelstelling van de wetgever is het permanent verkrijgen van een beter inzicht in de financiële positie.  Wat is risicomanagement?

  • Risico’s: een kans op een gebeurtenis die een (negatief dan wel positief) effect heeft op de continuïteit van de bedrijfsvoering en het realiseren van de doelstellingen van de organisatie.
  • Beheersmaatregelen: het stelsel van maatregelen en procedures die worden genomen om de onderkende risico’s te ondervangen dan wel om opkomende risico’s te signaleren en het effect hiervan te beperken.
  • Weerstandscapaciteit: het geheel van middelen en mogelijkheden om niet begrote, onvoorziene en (mogelijk) substantiële kosten te dekken. Deze capaciteit kan zowel incidenteel alsook structureel zijn.
  • Weerstandsvermogen: de mate waarin de financiële tegenvallers kunnen worden opgevangen. Hierbij wordt de capaciteit afgezet tegen de risico’s die worden gelopen.
  • Risicomanagement: het identificeren en kwantificeren van risico’s en het bepalen van activiteiten die de kans van optreden en/of de gevolgen van risico’s beheersbaar houdt.

De worsteling
Na de invoering van het BBV worstelden gemeenten met het vormgeven van de verplichtingen vanuit de paragraaf weerstandsvermogen. Geluiden die klonken, waren ‘we kunnen toch niet alles voorzien, we hebben geen glazen bol’, ‘veel risico’s zijn niet te kwantificeren’, ‘wie moet nu wat doen in het gehele proces en is verantwoordelijk voor het bewaken van de risico’s?’, etcetera.

Het zijn allemaal relevante opmerkingen en vragen. Toch bieden risico-inventarisaties ook veel antwoorden. Hoewel veelal nog financieel getint geven risico-inventarisaties prioriteit aan de berekening van een gekwantificeerd risico binnen een bepaalde bandbreedte. Dat biedt een bemoedigende start. Bovendien, wanneer een organisatie zich in een vroeg stadium bewust is van de risico’s en de noodzaak ziet hierop te reageren, dan is een groot deel van de winst al binnen.

Het draait dus om gedrag; bewustzijn en reageren. Echter, gedrag beïnvloeden is een lastige taak. We doen hieronder een aantal handreikingen.

Een eenduidige en logische aanpak
Wil je vooruit komen en kansen benutten dan gaan onzekerheden en risico’s hierbij gepaard. Belangrijk is dat alle partijen dit erkennen en daar op anticiperen. Dat betekent risico’s tijdig signaleren, maatregelen treffen, leren van nieuwe omstandigheden en zorgen dat ons gedrag evolueert. Het is daarbij cruciaal dat er tussen gemeenteraad, college en het ambtelijk apparaat duidelijke afspraken en verantwoordingslijnen bestaan over de verschillende fasen van het proces van risicomanagement. Deze zijn:

Figuur ENG artikel risicomanagement 20120918

Good governance
Daarnaast komt good governance om de hoek kijken. Dat draait om relaties en spelregels. Het gaat bij de vier pijlers van de Governance-cyclus om:

  • Sturen: is duidelijk geformuleerd wat het risicoprofiel is wat de gemeenteraad wenst te accepteren en hoe zij geïnformeerd wenst te worden over de ontwikkeling hiervan.
  • Beheersen: welke maatregelen heeft het college en de ambtelijke top getroffen om identificatie van risico’s mogelijk te maken, in te spelen op de risico’s door het treffen van beheersmaatregelen en alert te zijn op veranderingen?
  • Verantwoorden: op welke wijze en met welke periodiciteit wordt inzicht gegeven in de ontwikkeling van de risico’s, de effecten van de maatregelen, effect van niet voorziene risico’s, doelbereik en het werken binnen de gestelde kaders.
  • Toezicht houden: nagaan of het systeem van risicomanagement effectief (en efficiënt) is.

Uiteindelijk doel
De reden dat gemeenten risico’s in kaart willen brengen, is om uiteindelijk maatschappelijke doelstellingen te realiseren. Door het kwantificeren van de risico’s krijg je inzicht in de financiële polsstok voor het aangaan van (nieuwe) activiteiten en het analyseren van de ontwikkelingen. Daarnaast moet het de risico’s beperken, zodat de doelstellingen binnen een acceptabel risicoprofiel worden gerealiseerd. Dan ontstaat de adaptieve organisatie in optima forma.

Belangrijk is dat een gemeente weet te reageren op nieuwe situaties die zijn ontstaan door gewijzigde activiteiten, zoals een nieuwe samenwerking, verandering van wetgeving, aanpassing van contracten of uitvoering van (nieuw) beleid, maar zeker ook de gewijzigde externe verslechterde (markt-) omstandigheden in de vastgoedsector (huizen- en bedrijfspandenmarkt) en de gevolgen van de economische crisis. Dat betekent het erkennen van de risico’s en het treffen van adequate maatregelen. Het is dan van belang een mix te hebben in hard controls en soft controls. Hard controls zijn het beste te omschrijven als meetbare afspraken en richtlijnen waarvan wordt vastgesteld dat deze nageleefd zijn. Het meten gebeurt vaak objectief, omdat het afgesproken spelregels zijn binnen een organisatie. Soft controls zijn te zien als een beheersingsmaatregel dat ingrijpt op c.q. appelleert aan het persoonlijk functioneren van de medewerkers. Deze maatregelen zijn van invloed op motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers. Een goede balans tussen de beide typen resulteert in een ‘perfect match’.

Duidelijke werkwijze en draagvlak
Naast een duidelijk en herkenbaar proces van risicomanagement, een adequate governance-cyclus en een goede mix van hard- en soft controls zijn belangrijke overige ingrediënten voor een goede implementatie, duidelijke werkwijze en draagvlak. We hebben nog enkele waardevolle tips:

  • zoek een risicomanagement-methode die bij uw organisatie past.
  • Zorg dat medewerkers in de lijnorganisatie verantwoordelijk worden gemaakt voor het inschatten van, beheersen van en verantwoording afleggen over risico’s.
  • Draagvlak van vooral de directie en het college van burgemeester en wethouders voor het concept zijn hierbij onontbeerlijk.
  • Organiseer een kennissessie waar het onderwerp verder uitgediept wordt en de toegevoegde waarde inzichtelijk wordt gemaakt.
  • Begin eenvoudig met bijvoorbeeld een pilot. Een essentiële basis voor draagvlak is een voldoende robuuste projectorganisatie.
  • Als laatste raden we aan om de belasting van de organisatie zoveel mogelijk te beperken en aan te laten sluiten bij reeds bestaande initiatieven, concepten en systemen.

Tot slot
Het serieus invullen van risicomanagement is geen optelsom van de risico’s. Risicomanagement is daarnaast meer dan het financieel kwantificeren en identificeren van risico’s. En het is geen statische eenmalige exercitie. Het is een belangrijke driver voor het realiseren van doelstellingen, het benutten van kansen en de ontwikkeling van een organisatie. Wanneer men uitgaat van de eigen kracht en observaties, blijft de organisatie alert en de instrumenten en werkmethoden actueel. Bovendien creëert deze manier van werken vertrouwen en transparantie zeker in deze turbulente en moeilijke financiële tijden. Het gaat om het maken van keuzes. Dát is leiderschap.

De autheurs Frank van Kuijck en Rob van Vugt zijn partners bij Deloitte Accountants B.V.

Photo by Louise G.S. Kruf ©